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李經(jīng)理
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西安高新區(qū)錦業(yè)路錦業(yè)時代A3-307室 
從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型當中海爾做了多年探索，今天我集中講三點：是什么、為什么、做什么。
是什么：這個時代是什么呢？我認為是一個顛覆的時代，因為發(fā)展的驅(qū)動力被顛覆了，傳統(tǒng)時代的顛覆力、驅(qū)動力、原動力就是規(guī)模和范圍，美國的企業(yè)史學(xué)者錢德勒提出來的，這個規(guī)模和范圍是什么？簡單說規(guī)模我一定要做到最大，范圍我就是做到最廣，很多行業(yè)我都做，我做到最大了也做到最廣了，進入的門檻就高了，別人沒法跟我競爭，所以我就站住了。
今天規(guī)模和范圍的驅(qū)動力改了，改成平臺了，平臺有很多定義，我認為平臺就是快速配置資源的框架。因為有互聯(lián)網(wǎng)這個平臺，在互聯(lián)網(wǎng)上各種資源可以無障礙對接，傳統(tǒng)時代你再怎么想沒有，雖然在互聯(lián)網(wǎng)上我們不認識，但是可以建立�，F(xiàn)在這個平臺最突出的例子就是電商，阿里可以做到1萬億，全世界實體店做到1萬億的只有沃爾瑪，沃爾瑪做到今天要多少年呢？阿里可以很快地做到，所以說這個平臺可以快速配置資源顛覆。
現(xiàn)在對于我們來講處在什么時代呢？就像英國作家狄更斯在《雙城記》中的卷頭語說的那句話非常形象：這是最好的時代，也是最壞的時代。如果我們跟上這個時代，它對我們來講就是最好的時代，如果我們不能跟上，它對我們來講就是最壞的時代。
有一個比喻非常好，雞蛋從外邊打破一定是人們的食物，如果從內(nèi)部打破一定是新的生命，對我們來講現(xiàn)在需要從內(nèi)部打破，自我突破、自我顛覆、自我挑戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)是怎么顛覆管理理論的
我想說的第二點是為什么，為什么一定要自我顛覆，因為從來都是企業(yè)要適應(yīng)時代，而沒有時代適應(yīng)企業(yè)，你能夠適應(yīng)時代你就是成功的。所以我們海爾有一句話，叫沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。在企業(yè)字典里永遠沒有成功這回事兒，因為你只要成功了，別人都說你成功了，只不過是因為你踏準了時代的節(jié)拍而已，但是你不可能永遠踏準時代的節(jié)拍�，F(xiàn)在對我們來講最大的檻就是你現(xiàn)在怎么踏準互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍，這個很難很難，為什么呢？因為互聯(lián)網(wǎng)把所有的傳統(tǒng)的經(jīng)典的東西都顛覆了。
首先傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)是什么？就是亞當斯密的分工理論，所以你看亞當斯密在1776年的《國富論》當中第一章寫的是什么呢？就是分工，他舉的例子就是制針，小作坊制針一天制不了一根，但如果分工可以制很多，上百上千根。那你這個分工理論是從小作坊向大工業(yè)轉(zhuǎn)化，現(xiàn)在是大工業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)化，因此分工基礎(chǔ)理論會被顛覆，在這個基礎(chǔ)理論上成長起來的古典管理理論的三位先驅(qū)，他的理論也會被顛覆。
第一個就是泰勒，泰勒的理論就是科學(xué)管理，小作坊沒有科學(xué)管理，大工業(yè)制可以科學(xué)管理，管理就是動作分解研究，把每一個動作分解了，分解完了以后定下時間，最后就是形成今天的流水線，流水線中，人沒有任何的創(chuàng)造力，人就是機器的附庸，就是這么回事兒。但是今天不行了，誰把它顛覆了，互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)域，現(xiàn)在需要的是用戶和企業(yè)之間是零距離，這個零距離要的是什么呢？要的是滿足用戶的個性化需求，所以今天需要大規(guī)模定制。你怎么樣讓每個用戶知道他需要的東西呢？所以海爾現(xiàn)在正在探索的就是用戶參與前端設(shè)計，為什么呢？因為過去是先制造后銷售，今天一定是先銷售后制造，沒有用戶要你這個東西你怎么制造呢？所以傳統(tǒng)企業(yè)的所有制造都是為倉庫制造的，因為制造出來裝到倉庫里再進行促銷，但是現(xiàn)在是先有了用戶才有了你的制造，這是第一點，就是顛覆了泰勒的科學(xué)管理。
第二個古典管理理論先驅(qū)就是被稱為組織理論之父的德國人馬克思·韋伯，韋伯發(fā)明了科層制，就是一層一層的，也叫做官僚制，今天我們還在用，整個組織像金字塔一樣，各個層級都排在那兒，我在美國曾經(jīng)問過通用汽車高管，我說你這里有多少層級，他說有14級，當時我還跟接待的人開玩笑，我說你如果5年升一級，你在退休之前升不到這個，每個企業(yè)都是這樣。但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)顛覆了，被互聯(lián)網(wǎng)什么顛覆了？去中心化，所謂去中心化就是每個人都是中心，員工和你信息不對稱了，他知道的信息可能比你更多，外部的用戶被去中心化，每個用戶都是中心，誰都可以在網(wǎng)上發(fā)布，把他的體驗可以在瞬間變成全球的直播，你能控制他嗎？他說你不好，他一個人可以傳遍全世界，所以沒有中心了，員工沒有領(lǐng)導(dǎo)了，用戶也不是以企業(yè)為中心了。
所以整個組織就要變成扁平化，海爾目前的組織變到什么程度呢？成立了很多自主創(chuàng)新團隊，所以在海爾里面沒有那種層級了，現(xiàn)在只有三種人：
1、平臺組，你可以快速配置資源。
2、創(chuàng)業(yè)小組的頭，叫小微組。就是創(chuàng)業(yè)團隊，我們有上千個創(chuàng)業(yè)團隊。
3、小微成員。如果這個小微要你，你就可以進來，不要你你就要離開。
所以企業(yè)的組織，原來是一個金字塔一樣，現(xiàn)在一下子壓扁了，沒有領(lǐng)導(dǎo)，員工沒有領(lǐng)導(dǎo)，員工的領(lǐng)導(dǎo)是誰呢？不是你現(xiàn)在的上級，而是用戶。我們背后探索這么多年了，這是非常難的，管理大師德魯克說，每個企業(yè)都要問你兩個問題：一，你的客戶是誰；二，你給客戶創(chuàng)造的價值是什么？對于企業(yè)要做到這兩點都很困難，那作為企業(yè)里面的每個人要做到，難度可想而知。
第三個，就是古典管理理論先驅(qū)，法國人法約爾，他提出的一般管理理論，一般管理理論是什么呢？就是企業(yè)內(nèi)部職能的再平衡，企業(yè)內(nèi)部有很多部門，有的高有的低，我要把它平衡起來。說到家，它是以內(nèi)部封閉地來做這件事兒。
但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)怎么把它顛覆了呢？就是分布式。我的資源不一定在這兒，我可以在全世界各地，美國有一個非常出名的喬伊法則，他說了一句話非常到位，聰明的人永遠不會留在你的這個公司里面，就是你的公司不可能雇到全世界最聰明的人，那在哪兒可以雇到呢？就是在網(wǎng)上，在網(wǎng)上我可以得到。
所以我們現(xiàn)在的研發(fā)就改了，原來海爾的研發(fā)是搞了一個研發(fā)中心，里頭非常神秘、非常神秘，不準人進去，現(xiàn)在它面向全世界。所以他們變成一種接口人，接到全世界最好的資源。我還到美國麻省理工去，麻省理工的院長跟我說，我們很愿意跟你做這件事兒，我們就是搞基層研究的，怎么樣讓它變成商品那是你的事兒。所以分布式就不再是封閉的而是開放的，全世界的資源都可以給你，有一句話說得很好，世界就是我的研發(fā)部、世界就是我的人力資源部。
因為互聯(lián)網(wǎng)的零距離、去中心化、分布式這三條，顛覆了泰勒、馬克思·韋伯、法約爾的古典管理理論。
主動組織變革，還是等死做“底特律”？
第三條我就說做什么，既然這么樣是做什么呢？現(xiàn)在我只講一條，現(xiàn)在最難做的也是最應(yīng)該做的就是組織調(diào)整，因為我剛才說的，這個組織架構(gòu)，這個任務(wù)是非常繁重的、非常困難的，特別是在中國。前年的時間，我在美國的佛羅里達，跟IBM的總裁郭士納交流過一次，當時我就說我們要準備把這個組織怎么樣變，郭士納說，我在IBM里面朝思暮想的就是這件事情，但是始終沒有做好，為什么呢？因為這個就是整個系統(tǒng)要變，這是其一。第二我涉及到二十幾萬人，一旦出事企業(yè)蕩然無存。
我們也是在思考了很多年，做了很多準備工作，去年，2013年我們開始做了，2013年年初的時候我們是8.6萬人，到了年底我變成7萬人，減少了1.6萬人，今年預(yù)計還要減少1萬，很多人發(fā)表了很多議論，認為太不可思議了，非常危險，有很多反對意見，但是我們解析來看，這件事兒你必須做，而且減少的人一點兒也不算多。為什么呢？我們可以看一看。
第一，互聯(lián)網(wǎng)逼得你必須這么做，分幾部分來說，我們外包出去非常多，凡是我們非主業(yè)，或者說我們在制造方面不如那些代工廠做得好的都把它外包出去，為什么不可以呢？外包出去的人數(shù)量很大，但是這些人都到了外包的單位，那么也可能人家外包單位會繼續(xù)用他們。
第二，智能化制造，我們曾經(jīng)做了一個樣板，原來是108個人，現(xiàn)在這個在德國叫做黑燈車間或者說無燈車間，沒有電燈了，那你很多的工人都不需要了，因為里頭都是機器人。有的同志說，你怎么把人都裁下來了？但是我跟你說，你今天不做這件事兒，明天你的企業(yè)可能就不存在了�，F(xiàn)在全世界大家都學(xué)習(xí)德國的工業(yè)革命4.0，4.0是什么？機器人可以和生產(chǎn)線對話，但是這個對話并不是說效率要高，主要的是滿足用戶個性化的需求，這個非常困難。
另外你不做可以啊，美國已經(jīng)去年回遷了200家企業(yè)，就我們這個行業(yè)里頭的家電，美國的通用電氣把他在中國大量代工的熱水器、洗衣機遷回到美國路易斯維爾，他發(fā)表了一篇文章稱，在美國本地制造的產(chǎn)品比在中國代工的成本下降20%以上，售價還能提高，為什么？因為滿足當?shù)赜脩舻男枨�，文章題目更加地觸目驚心，《讓中國制造一邊去吧》。
如果我們不轉(zhuǎn)型，你最后不是說你今天這個企業(yè)怎么減少一些人，明天這個企業(yè)可能就不存在了，是你今天轉(zhuǎn)型好呢，還是明天成為底特律好呢？
第三，就是去掉中間管理層，我剛才說的企業(yè)的金字塔變扁了，變扁了之后，中間的很多管理層你都要去掉，為什么呢？不是說你必須要去掉，而是互聯(lián)網(wǎng)逼得你使他沒有用。我舉個例子，過去我們在全國有3萬多家店，這3萬多家店所有的信息是一層層地上來的，和國家的行政體系一樣，從縣到市到地區(qū)到省到我們總部。但是現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了，我一下子連到了每一個店，何必要這批人呢？把上面的意圖貫徹下去，把下面的情況收集上來了，而且這個信息還不準，我信息化把所有的人都連在一起，這個量非常大。
最后所有的顛覆，就是一個目的，目的是顛覆一種觀念，把企業(yè)的每個人變成創(chuàng)業(yè)者，原來企業(yè)的每個人就是一個執(zhí)行者，企業(yè)就是一個管控組織（管理和控制），現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該是一個創(chuàng)業(yè)的平臺，我們就要讓每個人在上面創(chuàng)業(yè)。海爾有三個80后的小孩兒，他應(yīng)該說是原有金字塔結(jié)構(gòu)最底下的那一層，但是他們脫離出來了自己創(chuàng)業(yè)，他們搞了一個電腦游戲筆記本，半年以前默默無聞的三個人，一下子成為這個行業(yè)的前幾名，名列前茅。
那么下來的人干什么呢？并不是把他推到社會上，他可以再創(chuàng)業(yè)，我給你創(chuàng)造條件，比方說那些管銷售的，他現(xiàn)在自己成立創(chuàng)業(yè)公司，可以為海爾服務(wù)，也可以為社會服務(wù)，你的空間更大。現(xiàn)在下來的很多人收入比原來還大幅度提高了，他創(chuàng)造的價值更高了。
同時還有一個非常重要的觀念，我們現(xiàn)在在內(nèi)部把員工分為叫在冊和在線，所謂“在冊”就是你現(xiàn)在在這上面就是能不能創(chuàng)造更多的創(chuàng)業(yè)機會，能不能創(chuàng)造更多的平臺。所謂“在線”就是你可以在全球整合資源。
因此只要企業(yè)在發(fā)展、在增長，你企業(yè)內(nèi)部不管是減人還是怎么樣，整個為社會創(chuàng)造的，就是創(chuàng)造就業(yè)、創(chuàng)造價值。過去的概念是你這個企業(yè)又減人了，你是封閉的，現(xiàn)在打開來全部地、總體來看的話，不是這回事兒。你比方說我們現(xiàn)在全國的物流，我們有9萬箱卡車，每個車內(nèi)一個司機、一個裝卸工、一個安裝工，加起來一共18萬人，這18萬人并不在海爾的名冊里面，但是這18萬人接受海爾的訂單、接受海爾的薪水。那你說我是不是為社會創(chuàng)造了更多的就業(yè)機會？所以它不是過去那種觀念，所以我認為改革很重要的是企業(yè)和社會都要改變觀念。
最后我用一句話作為結(jié)束語，就是黑格爾在《小邏輯》當中的一句話，熟知并非真知，熟知就是你過去成功的東西，你可能成為一種思維定式，會制約了你今天向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，但是真知是什么呢？就是真理，但是真知沒有一個成型的東西，需要你去探索。我希望我們今天都能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代成為探索真知的先驅(qū)，成為互聯(lián)網(wǎng)的贏家。